Depuis le 1er juillet 2016, les Groupements Hospitaliers de Territoire (GHT) sont denouveaux modes de coopération entre établissements publics de santé à l’échelle d’un même territoire, prévus par l’article 107 de la loi de modernisation de notre système de santé. Ceux-ci ont vocation à redessiner l’offre de soins et permettre l’accès aux soins hospitaliers à tous sur le territoire.
La dynamique des GHT étant engagée, elle n’est pas sans conséquence sur les organisations hospitalières, ce qui oblige les cadres à modifier leurs pratiques managériales et à s’interroger sur quels leviers il serait judicieux de s’appuyer en qualité de manager des équipes. Être cadre dans cet environnement en pleine turbulence/mutation, c’est intégrer un pilotage médico-administratif-soignant, une mutualisation des ressources, un engagement des managers (notamment les cadres de proximité) et un décloisonnement des organisations. Bien entendu, le prérequis : une efficience contrainte qui tend vers l’efficacité.
L’enjeu de ce défi s’oriente vers le passage d’un management hospitalier reposant sur une logique d’établissement à une logique de territoire qui est déclinée en pôles de territoire. Le parcours patient s’orchestre selon l’organisation de filières en soin identifiées en spécialités de recours multi-site (Cardio, Chirurgie, Médecine, Femme/Enfant, Gériatrie, Imagerie, Biologie, Pharmacie, etc.) Compte tenu de la complexité territoriale et organisationnelle, les acteurs de terrain paramédicaux et médicaux se doivent d’être mobilisés avant tout sur leur cœur de métier. Pour donner du sens, il est essentiel que celien repose sur un projet de soin partagé et un projet médical avec, en son centre, les équipes paramédicales au cœur de la stratégie du soin.
Dans ce modèle organisationnel polaire, il est évident que le cadre occupe de nouvelles responsabilités managériales, venant s’ajouter à ses fonctions principales : gestionnaire des activités cliniques et/ou médicotechniques.
Il doit s’inscrire dans des modèles de performance, intégrant des processus de production de soins guidés par des outils de pilotage médico-économiques. Autres paramètres ayant également son importance, la mutualisation des moyens et l’optimalisation des activités impliquant des notions de clients/fournisseurs entre services cliniques et médicotechniques. Fort de tous ces éléments, la posture des cadres est en pleine mutation, les obligeant à évoluer professionnellement, développer de nouvelles compétences et s’interroger sur l’impact direct de la posture de manager.
La question identitaire de la fonction cadre résonne et prend tout son sens puisqu’elle s’oriente davantage vers des stratégies d’entreprises axées sur une culture d’objectifs appliqués aux soins et associés à une pression permanente de résultat. Celui-ci devra s’appuyer sur un « management à la confiance » entre les acteurs, ressort managérial alliant participation et consensus, valorisation professionnelle et leadership du manager. Outre les avantages évidents résultant de la constitution des GHT comme la performance/efficience des organisations, le développement des réseaux inter-établissements (télémédecine, téléradiologie), la dimension territoire apporte son lot de freins et d’inquiétudes : déclinaison des instances et décisions, homogénéisation des pratiques, absorption de la culture établissement au bénéfice des GHT, mobilité des agents, exercice de certaines fonctions ou expertise en multi-site (encadrement supérieur, directeurs délégués), et bien d’autres... Par contre, un facteur essentiel de réussite d’un GHT se mesure à la force de son système d’information, socle indispensable à la construction du DPI, des interfaces métiers et outils de pilotages performants au service des pôles et des patients.
En conclusion, même si nous sommes passés de la logique cartésienne (établissement de santé) à celle de la complexité (GHT), il est indispensable de croire en ses propres valeurs (le sens : comprendre ; le soutien : engagement et exemplarité ; le suivi : évaluation des résultats) et faire correspondre son management à cette nouvelle dynamique de territoire.
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